Wissen erwerben, Wissen nutzen

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Der folgende Artikel erläutert, warum Wissen die strategische Ressource für Unternehmen ist, um im Markt bestehen zu können. Er beschreibt, welche Auswirkungen der Einsatz von Wissen haben kann und welche Erfolgsfaktoren notwendig sind um Wissen zu erwerben. Weiterhin wird demonstriert, welche Nutzenaspekte durch Wissen erschlossen werden können und wie es gelingt, aus vorhandenem Wissen bisher unbekannte Zusammenhänge zu ermitteln, die als Grundlage für strategische und operative Entscheidungen eingesetzt werden können.


 

Einführung

Unternehmen leben in zunehmendem Umfang bewusst von dem, was sie wissen. Wegen dieser veränderten Bedeutung des Wissens werden in vielen Fällen auch neue Methoden und Werkzeuge benutzt, um Wissen zu erwerben, zu sammeln, zu dokumentieren und wieder zu verbreiten. Dabei wird spürbar, dass Wissen wirklich die einzige Ressource ist, die zunimmt, wenn man sie teilt.

it Hilfe von Wissen ist es möglich, veredelte Produkte anzubieten, die am Markt einen höheren Preis erzielen. Die nachfolgende Übersicht macht diesen Zusammenhang deutlich. Sie stellt verschiedene Produkte, den zugehörigen Preis, das Gewicht der Produkte sowie den Preis je Gewichtseinheit einander gegenüber. Die Charakterisierung der Produkte mit der Kennzahl Preis je Gewichtseinheit ist sicher nicht die einzig mögliche (auch nicht die einzig sinnvolle); die Tabelle macht aber auf einen Blick deutlich, worum es geht: durch entsprechendes Nachdenken kann der Materialeinsatz reduziert werden, wobei die Produkte trotzdem nicht einfacher, sondern wertvoller werden.


Tabelle 1: Preis unterschiedlicher Produkte, der für die Herstellung notwendige Materialeinsatz sowie ein daraus berechneter Preis je Gewichtseinheit.

TabelleProduktveredlung

Auch bei der Anwendung anderer Kennzahlen wird sich diese Grundaussage wohl nicht ändern. Wie sehr die sich rasend schnell verändernden Bedingungen, unter denen Unternehmen agieren müssen, eigentlich einen sorgfältigeren Umgang mit Wissen voraussetzen, ist jedoch in vielen Fällen der Aufmerksamkeit entgangen.
Bei der Nutzung von Wissen verdienen die folgenden Punkte besondere Beachtung:

  • Führung, Unternehmenskultur und Strategie
  • Wissen als Rohstoff für Innovationen
  • Wissen als Bestandteil des Unternehmenswertes.

 


Zieldefinition – worum geht´s

Führung, Unternehmenskultur und Strategie

„Ganz früher“, das war die Zeit, als man den Chef fragte, wenn man etwas nicht wusste, denn der Chef wusste es. In der Zeit danach wandte man sich immer noch an den Chef um ihn zu fragen; in vielen Fällen wusste er zwar die Antwort nicht selbst, kannte aber jemanden, den man fragen konnte. In der Zwischenzeit ist jeder Chef darauf angewiesen ist, dass seine Mitarbeiter zu ihm kommen um ihn auf Wissenslücken aufmerksam zu machen.
In der Konsequenz bedeutet dies, dass Unternehmen, deren Mitarbeiter auch Mitdenker sind, einen strategischen Überlebensvorteil besitzen. Um dies zu ermöglichen, sind folgende Voraussetzungen notwendig:

  • die innere Einstellung des Unternehmens (Führung und Kultur),
  • die innere Einstellung der Mitarbeiter (Beteiligung), sowie
  • geeignete Werkzeuge und Methoden.

müssen auf diese Rahmenbedingungen neu abgestimmt werden.

Im Prinzip steht man vor der Frage, wie sich die menschliche Kreativität und Leistungsbereitschaft dauerhaft für eine Organisation erschließen lassen.

Als Grundvoraussetzung ist es dabei notwendig, alle Mitarbeiter über die Ziele des Unternehmens sowie ihrer Arbeit laufend zu informieren. Nur wer weiß, warum etwas wie gemacht wird, ist motiviert für das, was er tut. Als Vorgehensmodell für die Zieldefnition können die bei der Aufstellung einer Balanced Scorecard (BSC) benutzten Schritte verwendet werden:

  • Mission - warum gibt es uns?
  • Werte - woran glauben wir?
  • Vision - was wollen wir sein?
  • Strategie - wie lautet unser Konzept?
  • BalancedScoreCard - worauf konzentrieren wir uns?
  • Initiativen - was müssen wir tun?
  • Aufgaben - was muss ich tun?

Sind die Ziele klar, ist die Motivation und Unternehmenskultur der entscheidende Faktor dafür, aus Mitarbeitern Mitdenker zu machen. Nur wenn auch diese Aufgabe gut gelöst wird, macht es eigentlich Sinn, über den Einsatz von IT-Technologie nachzudenken.

StrategyMap
Natürlich kann man auch ohne eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter als Mitdenker einstuft, IT-Technologie für die Verwaltung von Wissen einsetzen. Man muss sich dabei jedoch vor Augen halten, dass – wie wir an anderer Stelle noch sehen werden – Wissen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden ist. Konzentriert man sich auf strukturiert dokumentiertes Wissen, stehen IT-Anwendungen wie Customer-Ralationship Management (CRM)- oder Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systeme im Mittelpunkt der Betrachtungen. ine Beschränkung darauf führt in der Regel dazu, dass kurzfristig und mit finanziellem Schwerpunkt gedacht und gehandelt wird. Werden Sie sich darüber bewusst: es genügt nicht, die Dinge richtig zu tun; dies würde bedeuten, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und zu betreiben, ohne sich über die Zielsetzung des Vorhabens im Klaren zu sein. Mindestens genau so wichtig ist es, die richtigen Dinge zu tun. Nur wenn es Ihnen gelingt, aus dem, was Sie wissen, eine Strategie abzuleiten und diese Strategie auch konsequent umzusetzen, werden Sie auf Dauer Erfolg haben.


 

Wissen als Rohstoff für Innovationen

Alles Neue entsteht aus Vorhandenem. Vorhandenes Wissen muss deswegen auch verfügbar sein, um als Rohstoff für Innovationen benutzt werden zu können. Gerade an den Grenzflächen traditioneller Fachgebiete sind tatsächliche Neuerungen oft am einfachsten erreichbar, weil einerseits auf vorhandenes Wissen zurückgegriffen und andererseits Neuland betreten werden kann.

Generell gilt, dass Wissen entweder in den Köpfen oder auf dem Papier vorhanden ist; Datenspeicher sind dabei erst einmal dem Papier gleichzusetzen. Die erste Art Wissen wird implizites, die zweite explizites Wissen genannt. Explizites Wissen unterscheidet sich von implizitem Wissen nun in ganz gravierender Weise: es ist ersten leichter auf andere übertragbar (Sie lesen gerade, was ich geschrieben habe); zweitens kann man versuchen mit Werkzeugen Zusammenhänge in diesem Wissen zu finden. Implizites Wissen hingegen übertragen Sie am besten durch vormachen und zusehen (Ausbildung!).

implizites Wissen kann in diesem Sinn auch als undokumentiertes Wissen bezeichnet werden; explizites Wissen liegt im Gegensatz dazu in dokumentierter Form vor, ist aber entweder unstrukturiert (normaler Text) oder strukturiert (Tabellen oder Datenbanken).

EiskristallUm unstrukturiert dokumentiertes Wissen bewusst zu nutzen, ist es im ersten Schritt eine Unternehmenskultur notwendig, der es gelingt, Mitarbeiter zur Übertragung ihres Wissens an das Unternehmen zu motivieren. Die interne Kommunikation darf dann nicht mehr auf Abteilungen begrenzt sein, sondern muss sich vielmehr an Geschäftsprozessen orientieren.

Natürlich kann man auch ohne eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter als Mitdenker einstuft, IT-Technologie für die Verwaltung von Wissen einsetzen. Man muss sich dabei jedoch vor Augen halten, dass Wissen eben in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden ist. Mit klassischen IT-Anwendungen wie CRM- oder ERP-Systemen wird überwie-gend strukturiert dokumentiertes Wissen erfasst. Eine Beschrän-kung darauf führt in der Regel dazu, dass kurzfristiger und mit finanziellem Schwerpunkt gedacht und gehandelt wird. Es macht darüber hinaus natürlich auch keinen Sinn, Wissen in beliebigem Umfang überall dort zu erwerben, wo es sich anbietet. Wissensziele müssen immer auf Unternehmensziele und damit auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden.

Ein richtig eingeführtes Wissensmanagement erreicht „so ganz nebenbei“ folgende Ziele:

  • Sie unterstützen die interne Weiterbildung, so dass Mitarbeiter voneinander lernen können. Diese Methode ist einerseits kostengünstig, und verbessert andererseits die interne Kommunikation
  • Schubladendenken und eine Konzentration auf Abteilungen werden reduziert, eine Prozessorientierung ist leichter möglich
  • Wissen wir darüber hinaus geteilt und vermehrt sich so automatisch. Denken Sie daran, dass Newton durch die Betrachtung des Mondes und einen fallenden Apfel auf das Konzept der Gravitation entdeckt hat. Sie müssen es schaffen, eine solche Gleichzeitigkeit unterschiedlichster Informationen bereitstellen zu können, um Ihre Mitarbeiter offen für Entdeckungen zu machen.

Wenn Sie sich schon immer gefragt haben, wie es sein kann, dass Leute, die sich nicht kennen, trotzdem über das Web zusammenarbeiten ohne dafür bezahlt zu werden und ein Produkt fertig stellen, dass dann von anderen für nützlich gehalten und benutzt wird (ich spreche gerade von Open Source Software), hier ist meine Antwort: diese Leute haben Spaß an der Sache und einen persönlichen Nutzen. Sollte dies Ihnen als Unternehmen nicht zu denken geben?

MengeUndArtDesWissensHinsichtlich des persönlichen Nutzens sollte die Bedeutung von Geld wichtig genommen, aber nicht überbewertet werden. Der amerikanische Wirtschaftsprofessor Peter Drucker hat einmal sinngemäß gesagt: wenn die Anstellung eines Mitarbeiters nicht mehr gesichert ist, muss wenigstens die Anstellbarkeit gesichert sein. Mit anderen Worten: wenn Sie möchten, dass ihre Mitarbeiter mehr Flexibilität zeigen und es hinnehmen, dass Arbeitsplätze auch für gute Leute sehr unsicher geworden sind, dann müssen Sie wenigstens dafür sorgen, dass solche Leute ständig lernen können. Nur wem das möglich ist, wird bereit sein, wie gefordert sein Wissen offen zu legen.

Beim Erwerb und der Übertragung von Wissen stellt man fest, dass explizites und implizites Wissen in einem ständigen Wechselspiel miteinander stehen. Explizites Wissen kann nur aus implizitem Wissen entstehen (Sie müssen wissen, was Sie schreiben wollen, bevor Sie es schreiben können); umgekehrt entsteht aus explizitem Wissen wieder neues implizites Wissen. Die beiden Japaner Nonaka und Takeuchi haben diesen Sachverhalt wie in der Grafik dargestellt beschrieben.

NonakaTakeuchiWissen „pendelt“ also zwischen seinen beiden Erscheinungsformen und vermehrt sich dabei. Je nachdem, welche Erscheinungsform gerade in welche andere umgewandelt wird, nennt sich diese Transformation des Wissens entweder Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung oder Kombination. Eine technische Infrastruktur, die der Erfassung und dem Austausch von Unternehmenswissen dient, muss diese Gesichtspunkte berücksichtigen.

 


Wissen als Bestandteil des Unternehmenswertes

Liest man den Finanzbericht eines größeren Unternehmens, stellt man oft fest, dass in beträchtlichem Umfang immaterielle Vermögenswerte ausgewiesen werden. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn das Unternehmen seine Bilanz nicht nach dem Handelsgesetzbuch (HGB), sondern nach dem europäischen Standard International Financial Reporting Standard (IFRS) erstellt. Während nach HGB nur entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte aktivierungsfähig sind, gilt dies nach IFRS unter bestimmten Kriterien auch für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte. Dies bedeutet, dass interne Entwicklungsaufwendungen (Produktentwicklung, Prozessentwicklung, Studien) aktivierungsfähig werden können. In der Konsequenz steigt der Eigenkapitalausweis in der Regel deutlich an.

Kapitalmarktorientierte Unternehmen müssen für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2004 beginnen, ihren Konzernabschluss auf Grund einer Verordnung nach IFRS aufstellen. Nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen können dies tun, wobei dann ein Konzernabschluss nach HGB entfällt. Eine im Jahr 2004 durchgeführte Untersuchung bei deutschen kapitalmarktorientierten Unternehmen hat bestätigt, dass bei einer Umstellung von HGB nach IFRS das ausgewiesene immaterielle Vermögen durchschnittlich um über 100% ansteigt (Burger/Fröhlich/Ulbrich (2004) in: KoR, S. 353 ff). Die Konsequenz ist klar: höheres eigenkapital bedeutet besseres Rating, ein sicherlich sehr wünschenswerter Effekt. Natürlich bedingt die Umstellung von HGB nach IFRS auch einen nicht unerheblichen Aufwand. Wie sich ein Kosten-Nutzen-Verhältnis darstellt, muss deswegen im Einzelfall untersucht werden.

Vielleicht ist Ihnen beim Lesen deutlich geworden, dass Wissensmanagement nicht nur eines, sondern viele Nutzenpotentiale erschließt; einfache (d. h. nicht doppelte) Arbeit, mehrfacher Nutzen. Die Sammlung des im Unternehmen vorhandenen Wissens

  • verbessert die Innovationsfähigkeit durch Sammlung und Bereitstellung des Wissens dort, wo es gebraucht wird,
  • verbessert durch die Arbeit in Projektgruppen die interne Kommunikation,
  • bewahrt einmal erworbenes Wissen wenigstens teilweise beim ausscheiden von Mitarbeitern,
  • unterstützt innerbetriebliches, lebenslanges Lernen,
  • spart Kosten für externe Weiterbildungsmaßnahmen,
  • kann als Basis für die Einführung eines TQM-Systems nach EFQM benutzt werden,
  • steigert das Eigenkapital und verbessert das Rating.
  • Voraussetzungen dafür sind
  • eine passende Führungs- und Unternehmenskultur,
  • die Abstimmung auf die strategischen Unternehmensziele,
  • die Einschätzung von Mitarbeitern als Mitdenker,
  • eine passende technische Infrastruktur.


Umsetzung – wie wird´s gemacht

Eine Infrastruktur für den Wissensaufbau schaffen

Unabhängig von den sozialen und organisatorischen Randbedingungen, die natürlich stimmen müssen, geht es also darum, eine technische Infrastruktur für den Aufbau von Unternehmenswissen zu schaffen. Dabei müssen mindestens zwei unterschiedliche Aspekte berücksichtigt werden (vgl. Abbildung 3): erstens geht es darum, bisher nicht dokumentiertes Wissen zu dokumentieren und zugänglich zu machen. Zweitens muss es das Ziel sein, natürlich auch unstrukturiert oder strukturiert dokumentiertes Wissen bereitzustellen.
Die einfachste Art, undokumentiertes Wissen zu erfassen, besteht darin, Gespräche „aufzuzeichnen“. Ein Verfahren, um dies technisch umzusetzen, besteht zum Beispiel darin, Diskussionsforen einzurichten und zu betreiben. Gruppiert nach Sachthemen entsteht dadurch mit der Zeit ein Wissenspool aus Beiträgen, der Meinungen sowie Fragen und zugehörige Antworten enthält. Diskussionsforen sind damit ein ideales Mittel, Anfänger auch in komplexe Sachverhalte einzuführen. Ohne weitere Begründung sei erwähnt, dass das gemeinsame Arbeiten an Dokumenten – z. B. mit Wikis – in dieselbe Kategorie von Werkzeugen gehören.
Bereits erfasstes, unstrukturiertes Wissen ist meistens in Textdokumenten enthalten. Es ist deswegen notwendig, eine Ablagestruktur zu schaffen, über die alle für das Unternehmen relevanten Dokumente zugänglich sind. Eine solche Struktur geht über das hinaus, was üblicherweise unter dem Begriff elektronische Archivierung verstanden wird, da Dokumente, die sich noch in Bearbeitung befinden, eingeschlossen sind.

Die Verfügbarkeit von strukturiert dokumentiertem Wissen ist in der Regel in Unternehmen bereits am weitesten fortgeschritten; solches Wissen wird in Tabellen oder elektronischen Anwendungen (Buchhaltung, ERP- oder CRM-Systemen o. ä.) aufbewahrt, so dass es nur verlinkt werden muss.
Zusammengefasst kann man feststellen, dass es nicht genügt, Intranets, die der Kommunikation und dem Informationsaustausch im Unternehmen dienen sollen, mit Werkzeugen zu bauen, wie sie für die Präsentation des Unternehmens nach aussen benutzt werden. Präsentation hat immer eine Vorzugsrichtung, während Kommunikation ausgewogen in beide Richtungen geht (zumindest sollte dies so sein).

Mit einem Intranet, das der Sammlung und dem Austausch von Wissen dient sollte daher folgendes möglich sein:

  • Diskussionen führen
  • Journale führen
  • Gemeinsam an Dokumenten arbeiten, Versionen verwalten
  • Vorhandene Dokumente ablegen
  • Kalender und Gruppenkalender führen
  • Suchen
  • Benutzer und Berechtigungen verwalten, Navigieren, Systemadministration, Gestaltung von Vorlagen und Layouts, etc.

TikiWikiEfqmTouchgraphEin System, das sich für derartige Aufgaben sehr gut eignet, ist Tikiwiki. Es besitzt alle oben genannten Eigenschaften, und ist sehr einfach in der Bedienung.

Durch die Möglichkeit, Änderungen im Kalender Änderungen verfolgen zu können, die systemweite Suche, den 3D-Browser sowie diverse andere Navigationshilfen können auch größere Dokumentenbestände sicher verwaltet werden.

Unabhängig davon, welches System im Einzelfall zum Einsatz kommt, bieten sich für die Vorgabe von Strukturen zur Informationswaltung zwei Verfahren an: eine Ablage nach der EFQM-Systematik (EFQM: European Foundation for Quality Management) oder eine Ablage nach Geschäftsprozessen. Ziel einer solchen Ablage von Informationen muss es ja sein, diese Informationen einfach wiederfinden und nutzen zu können, wobei es immer wichtig ist, sich dabei an bereits vorhandenen Standards zu orientieren. Als Beispiel dafür zeigt die Abbildung 5 eine Strukturierung nach EFQM während eine prinzipielle Strukturierung nach Geschäftsprozessen in Abbildung 7 zu sehen ist. Das verwendete, amerikanische Prozessmodell demonstriert dabei, dass in den USA ein Zusammenhang zwischen Strategie, Wissen und Innovation viel stärker betont wird als bei uns.

GPF-APQCMit zunehmender Nutzung einer Groupware wie z. B. TikiWiki wird deutlich, dass es gleich gut für die Sammlung wie auch für die Verbreitung von Informatio-nen geeignet ist. Ein gut gefülltes und gepflegtes Intranet macht darüber hinaus auch klar, dass ein großer Teil der Dokumente, die Informationen enthalten, diese Informationen unstrukturiert und als Text verwalten. Wenn also von der Wissensgewinnung mit Hilfe von Werkzeugen die Rede ist, stehen unstrukturiertes und strukturiertes Wissen (Zahlen bzw. Text) gleichberechtigt als Quellen nebeneinander.

 


Methoden der Wissensgewinnung

Wissensgewinnung aus unstrukturierte Daten

Weil elektronische Speichermedien heute sehr günstig zu beschaffen sind, wird Wissen (oder eigentlich nur Daten?) in großem Umfang und in jeglicher Form gespeichert. Eine Nutzung dieses Wissens mit dem Ziel, bisher verborgene Zusammenhänge aufzudecken und zu nutzen, ist jedoch in vielen Fällen mangels geeigneter Analysten oder Analysewerkzeuge nicht möglich. Wer Analysewerkzeuge (BI-Werkzeuge; BI = Business Intelligence) einsetzen möchte, muss sich bewusst sein, dass der Typ des zu untersuchenden Wissens sowie die Art der Problemstellung das Werkzeug bedingt und nicht umgekehrt (Sie entscheiden ja auch, einen Hammer und nicht eine Säge zu benutzen, wenn Sie einen Nagel in die Wand schlagen wollen).

OfracarLabelsAttributeVerborgene Zusammenhänge in Textdokumenten zu finden bedeutet, solche Dokumente automatisch in Gruppen einordnen zu können, um übergeordnete Strukturen zu erkennen. Typische Anwendungsbeispiele sind die Analyse von Patenten, Märkten, Wettbewerbern, etc. Um z. B. die Positionierung Ihres Unternehmens im Markt zu verbessern, ist es sehr hilfreich, wenn Sie wissen, wie dieser Markt aussieht. Eine Art, sich einen solchen Marktüberblick zu verschaffen, ist die Ähnlichkeitsanalyse mit Hilfe einer thematischen Karte.

Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Grafik, die – ähnlich wie ein Setzkasten – in viele Segmente unterteilt ist. Miteinander sehr eng verwandte Begriffe werden in das gleiche Segment dieses virtuellen Setzkastens einsortiert, weniger eng verwandte Begriffe in benachbarte Segmente, usw. Durch die automatische Analyse aller Dokumente und der darin vorkommenden Fachbegriffe kann also die Verwandtschaft der Fachbegriffe untereinander sichtbar gemacht werden. Natürlich ist ebenso bekannt, welche Unternehmen sich dahinter verbergen. Fragen nach potentiellen Kooperationspartnern, Wettbewerbern oder Marktlücken können auf diese Weise beantwortet werden. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel, in dem ca. 200 Automobilzulieferer einer Region untersucht worden sind. Ziel der Analyse war es,

  • Thematische Verwandtschaften von Begriffen und Unternehmen aufzudecken,
  • Die Marktstruktur darzustellen, und
  • Die Kompetenzprofile der Unternehmen zu ermitteln.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden die Websites der Unternehmen automatisch ausgewertet und miteinander in Beziehung gesetzt, ein Vorgang, der die Analysezeit drastisch reduziert. Das Verfahren funktioniert, ohne dass Wissen über die Struktur des Marktes vorhanden sein muss.

 

Wissensgewinnung aus strukturierten Daten

Die gerade beschriebene Art, Wissen aus vorhandenen Informationen zu gewinnen zeigt, was mit unstrukturierten Daten möglich ist. Je mehr die Struktur der vorhandenen Daten zunimmt, desto wertvoller werden sie (unabhängig von ihrer Bedeutung) für eine Analyse. Um zu verstehen, was damit gemeint ist, kann man sich z. B. nach dem Unterschied einer Beschreibung wie rot, gelb, grün und blau einerseits, sowie 100°C, 150°C, 200°C und 250°C anderer-seits fragen. Natürlich werden zwei ganz unter-schiedliche Sach-verhalte beschrie-ben: zum einen Farbe, zum anderen Tempera-tur. Worauf es hier jedoch viel mehr ankommt, ist die Tatsache, dass im ersten Fall Gegenstände, z. B. Gläser, auf die eine solche Beschreibung zutrifft, eindeutig in unterschiedliche Gruppen eingeteilt werden können; eine Reihenfolge dieser Gruppen untereinander lässt sich jedoch nicht zuweisen. Im zweiten Fall ist dagegen auf Anhieb klar, dass Gläser in Gruppen mit gleicher Temperatur zusammengefasst werden können, wobei Gläser der Temperatur 150°C heißer sind als Gläser der Temperatur 100°C. Es liegt also eine Ordnung der Gruppen vor. Der „Wert“ von Daten bemisst sich also danach, welche Rechenoperationen mit diesen Daten möglich sind. Ein typisches Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Kategorisierung von Kunden in Käufer und Nichtkäufer. Sie haben dazu einen Teil Ihrer Kunden angeschrieben, um ihnen ein Produkt vorzustellen. Manche dieser Kunden kaufen, andere nicht.

EntscheidungsbaumDie Frage ist nun: worin unterscheiden sich Käufer und Nichtkäufer? Wenn es Ihnen gelingt, diese zwei Gruppen zu unterscheiden, genügt es, die potentiellen Käufer aus ihrer Kundenkartei anzuschreiben. Natürlich kann eine Analyse niemals eine eindeutige Zuordnung eines Kunden zu einer dieser Gruppen treffen; immer wird es so sein, dass bei den potentiellen Käufern trotzdem welche dabei sind, die nicht kaufen, und bei den potentiellen Nichtkäufern welche, die gekauft hätten. Es geht beim Einsatz solcher Verfahren immer nur um eine Verbesserung der Trefferquote. Das Ergebnis wird in der Regel als „Entscheidungsbaum“ dargestellt. Kunden werden dabei in hierarchische Klassen eingeteilt, die sich in bestimmten Merkmalen unterscheiden. Nur die rot umrandeten Klassen werden von der Analyse der Gruppe der Käufer zugeordnet. Es genügt also im Prinzip, sich auf diese Kunden zu konzentrieren, wenn man dies möchte.

 

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